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COVID-19 Diario di bordo: cosa penso di questo periodo di crisi

COVID-19 Diario di bordo: cosa penso di questo periodo di crisi

Ormai lo sappiamo tutti, questa è una pandemia che, assieme alla crisi sanitaria, porterà con sè una crisi economica senza precedenti. In questi giorni si naviga a vista, guardando agli aiuti che possono arrivare dal Governo, alla situazione dei propri clienti e a come si evolve il contesto economico, in Italia e nel resto del mondo. Ho avuto modo di riflettere, ho ripensato alla storia di Spai, i sacrifici, gli errori, i momenti difficili e quelli di crescita, ho cercato di ripercorrerli, per capire quello che sta succedendo ed essere pronto alle sfide che dovremo affrontare nei prossimi mesi, non sarà facile.

La crisi  del 2008/2009

A dicembre 2007 Spai aveva raggiunto il massimo fatturato e, contestualmente, il numero più alto di dipendenti. Proprio in quei giorni uno dei nostri tecnici aveva deciso di abbandonarci e la cosa più importante, nei miei pensieri, era reintegrare il posto vacante. La grande mole di lavoro e queste urgenze quotidiane non mi avevano permesso di notare che all’orizzonte si addensavano le nubi di una crisi economica globale. Io ero immerso nel lavoro di tutti i giorni, nella produttività, mi sembrava che tutto andasse bene perché in quel momento c’era lavoro e perché l’ultimo periodo di crisi avuta risaliva al terzo mese dopo l’apertura dell’azienda, nel lontano 1998.

Dove sbagliavo?

Una crisi globale investe tutti, ma di certo c’è chi è preparato ad affrontarla e chi lo è meno. Facendo mente locale e tornando a quei giorni, le considerazioni che posso fare ora mi portano a individuare una serie di errori che feci in quel momento:

  • Mentalità da artigiano:
    • Ero estremamente tranquillo, un incontro all’anno con il commercialista per verificare l’andamento dell’azienda mi sembrava essere sufficiente. Non era nemmeno necessario capire bene cosa ti dicesse, bastava che sorridesse ripetendo queste parole: “Fabio, anche quest’anno tutto bene, siamo migliorati”. Conto economico e stato patrimoniale in salute.
    • Mi concedevo troppo tempo a produrre e troppo poco tempo per amministrare, questa parte del lavoro la svolgevo nei ritagli di tempo. Amministrare era, ai miei occhi, tempo perso, improduttivo,  avevo l’impressione di “non lavorare”.
    • Le uniche attività amministrative che mi concedevo erano la fatturazione, inviare le ore al consulente del lavoro per fare le buste paghe, registrare l’apertura delle commesse su cui scaricare le ore.
  • Eravamo mono cliente, o quasi. I clienti erano pochissimi, però bastavano, perché fornivano con continuità una mole di lavoro esattamente misurata alle risorse che possedevo. Non sentivo la necessità di aumentare la clientela, oltretutto l’attività commerciale non era il mio forte, non mi piaceva, non mi ritenevo all’altezza di portarla avanti, mi costava fatica e la consideravo, alla stregua dell’amministrazione, come un’attività improduttiva. Erano alibi per non cercare nuovi lavori.
  • Eravamo mono servizio. Fin dalla nascita di Spai avevo sempre offerto lo stesso servizio, nessuna attività propositiva sul migliorarlo o verificare se si poteva fare in modo differente per aumentare l’utile. Se il cliente voleva qualcosa di diverso, sarebbe stato lui a dirmelo e a comunicarmelo. Guardarsi attorno per verificare se ci fosse anche altro da offrire non era produttivo, era tempo inutile, erano fantasie da bambini da evitare, perché il lavoro è il lavoro e si doveva fare come era sempre stato fatto. Le cose andavano bene, perché cambiarle?
  • Poca progettualità. L’azienda è nata così ed è sempre andata bene. L’ultima volta che avevo incontrato il commercialista (mesi prima) mi aveva confermato che tutto procedeva al meglio, e sono 10 anni che tutto procede al meglio. Poco importa se i telegiornali e quotidiani annunciavano uno tsunami che dagli Stati Uniti avrebbe investito il mondo intero. Qui gli affari andavano talmente bene che era impensabile potessero fermarsi: continuavamo a produrre, produrre e produrre!

Poi un giorno mi ero svegliato, dovevo preparare i bonifici per gli stipendi e, in quel momento, mi ero accorto che avevo pochi, pochissimi soldi. Ma come, mi ero domandato, all’inizio dell’anno eravamo al top, e ora quasi nulla, cos’è successo?! Era bastato un controllo per rendermi conto che nei due mesi precedenti avevo fatturato poco o nulla. Non ci avevo fatto caso? Si, ma mi ero dato la solita, comoda risposta: può succedere, recupererò il mese successivo, tornerò a fatturare come prima. Tutto ciò senza controllare le commesse, e senza verificare se ci sarebbe stato veramente qualcosa da fatturare il mese dopo. Quando mi ero reso conto che la situazione era grave era ormai troppo tardi, non avevo liquidità, i clienti non avevano più nulla da farmi fare, perché l’economia, nel contempo, si era fermata, non avevo nemmeno un’idea su quando questa situazione sarebbe tornatoa alla “normalità”, se mai ci sarebbe tornata. Come se non bastasse, avevo scoperto di non avere la cassa integrazione ordinaria, il mio CCNL non la prevedeva. Le informazioni sugli ammortizzatori sociali sfuggivano alla mia comprensione, mi affidavo a quello che sentivo dire da altri imprenditori, in televisione, sui giornali. L’unica soluzione che vedevo all’orizzonte era quella di ridurre il personale per diminuire i costi. In realtà mi sarei poi accorto che l’effetto sarebbe stato molto meno efficace rispetto a quanto mi sarei immaginato. Tra TFR e ferie non godute da pagare, avevo l’impressione che il peso dei costi del personale non fosse diminuito, con una grossa differenza, però, parte del personale non c’era più. I soldi continuavano a uscire, i miei dipendenti non erano più in azienda. La cosa peggiore, poi, era stata quella di dover licenziare delle persone che non lo meritavano, una ferita che mi ha lasciato un segno che tutt’ora porto dentro.

La rinascita

Si fanno sacrifici: si pagano gli stipendi e si riduce il proprio. Tieni duro fino al prossimo mese sperando di incassare abbastanza per pagare tutti. Ed è quello che accadde. Era magia, fortuna o ripresa? Non lo sapevo, speravo soltanto che continuasse così, ma nel dubbio non toccavo nulla. Si andava avanti e il lavoro piano piano aumentava, sempre più velocemente. Probabilmente dipendeva dal settore commerciale in cui operavo o dai rami secchi caduti in quel periodo di crisi, cominciavo a pormi qualche domanda e a guardare con più fiducia al futuro. Non mi fidavo ancora, poteva essere una bolla e io non volevo assumere altre persone per poi trovarmi di nuovo nella drammatica situazione di licenziarli, dovevo tenere duro con le persone che avevo. Questo era l’ennesimo errore perché intanto stava arrivando la crisi di crescita, troppo lavoro per poterlo evadere con le attuali risorse. Entravano anche nuovi clienti, che fare? Rinunciarvi e ricominciare ad operare come avevo sempre fatto o premere sull’acceleratore e diventare ciò che non ero mai stato?

Gli errori servono ad imparare e la prima lezione era questa: “un’azienda è come una barca che si trova in prossimità di una cascata, se non remi prima o poi cadrai nella cascata, se inizi a remare, più forte lo farai e più ti metterai in sicurezza”. Un’azienda non può stare ferma se vuole sopravvivere, DEVE remare! Ok, era il giunto il momento di fare il grande passo.

Siamo tutti esseri umani

Se guardiamo il passato ci rendiamo conto che molte guerre, sviluppi sociali, catastrofi economiche e anni di prosperità sono stati spesso la conseguenza di scelte personali dei governanti che hanno guidato le nazioni del mondo. Il benessere di una nazione non dovrebbe dipendere dall’umore di una persona, ma ahimè, che ci piaccia oppure no, accade molto più spesso di quanto ce ne rendiamo conto. Per le aziende vige la stessa regola, anzi, a differenza della maggior parte delle nazioni del mondo, dove l’avvento della democrazia ha frenato queste istanze personali, nelle aziende spesso è ancora l’umore del proprietario a decidere le sorti. Giusto? Sbagliato? Non importa, è un dato di fatto. Per la SPAI le cose non sono diverse. La SPAI è stata dormiente sino a quando io sono stato dormiente, è stata in crisi quando io sono stato in crisi e si è sviluppata quando ho avuto necessità di svilupparmi. Nel 2013 la mia vita personale aveva avuto un grosso cambiamento che aveva richiesto un aumento delle mie disponibilità economiche. Era tempo di crescere, salutare il bambino per dare spazio all’uomo.

Creare una vera azienda

La crisi di crescita ha imposto valutazioni che comportavano un certo rischio. Il rischio era che non potevi prevedere il futuro, ma allora come ridurlo? Queste sono alcune azioni che, a mio parere, sono state e sono tutt’ora essenziali per far crescere un’azienda:

  1. Scegliere i giusti collaboratori. Alcuni pensano che sia solo una questione di fortuna, altri che dipende dalla giusta selezione, in realtà è un mix di entrambi gli elementi. Di sicuro è necessario gestire questa attività nella maniera più corretta possibile, la relazione che esiste tra le persone che lavorano dentro un’azienda e l’andamento dell’azienda stessa è troppo stretto. Spesso mi capita di sentire dire da altri imprenditori che i loro dipendenti sono una massa di inetti capaci solo a presentare richieste su richieste e lamentarsi. Se anche ciò fosse vero, con tutta probabilità erano inetti anche all’atto dell’assunzione. Un errore può capitare, ma se tutti sono così, di chi è la colpa? Di chi ci nasce inetto o di chi lo assume?
  2. I criteri di selezione che operiamo per i nostri dipendenti dovremmo usarli anche per i partner esterni. Tutte le aziende moderne hanno bisogno almeno di un commercialista, un consulente del lavoro e un sistemista per l’IT. Altre hanno bisogno di maggiori fornitori per demandare attività produttive e non solo. Tutti questi partner devono essere scelti accuratamente, per loro valgono gli stessi principi della scelta dei dipendenti. L’unica chiave non può essere il costo più competitivo. E’ importante sapere quanto sono disponibili, quanto sono attendibili, quanto sono propositivi, quanto sono strutturati, quanto sono veloci, quanto sono tecnologici. Un loro errore si trasformerà in un vostro errore e alzare la voce potrebbe non servire a nulla.
  3. Analizzare bene la situazione. Spendere un po’ di tempo per porsi le domande giuste, cercare le risposte che hanno dei fondamenti e non fermarsi subito a quelle che più ci fanno comodo, fare molta autocritica. Trovare il proprio grillo parlante.
  4. Creare degli strumenti di gestione aziendale e utilizzarli. Non importa avere un PC se poi non lo si accende, tanto vale usare penna e pallottoliere. Lo strumento in sè non porta a nulla, è necessario porsi innanzitutto delle domande che aiutano a definire lo strumento che serve. Cosa voglio monitorare e perché? Che tempi di reazione intendo avere?
  5. Usare il passato come guida senza esserne legati. In una società in continuo mutamento come quella in cui viviamo, l’esperienza non ha più lo stesso significato di una volta. L’esperienza è legata a delle fasi precise, finite queste fasi finisce l’esperienza utile. Non bisogna però dimenticare, bisogna tornare a ricordare l’esperienza di una fase se e quando questa si ripresenterà.
  6. Definire delle priorità ma non impostare tutto solo su di esse. Creare anche progetti lungo termine per permettere di fare progredire l’azienda nel tempo.
  7. Ascoltare bene le esigenze dei clienti.
  8. Aumentare la propria autorevolezza.
  9. Investire nella tecnologia in modo proporzionato alle proprie disponibilità e in funzione degli obiettivi che ci si prefigge.
  10. Fare di tutto per evitare gli errori del passato.

Nuove nubi all’orizzonte

L’informazione è importantissima. Ascoltare cosa succede attorno a noi è fondamentale, ascoltare le fonti corrette ancora di più. A volte, però, ci si sofferma molto su ciò che sembra avere una correlazione immediata e diretta con il nostro mondo e si ignorano altre informazioni di “dettaglio”, che lasciamo andare come parole al vento. Una mattina di qualche settimana fa mia madre mi chiama e dice: “hai sentito cosa sta succedendo in Cina?” Io la liquido in due parole dicendole di non preoccuparsi, che si tratta di un altro continente, un paese lontano da qui, che tutto si metterà a posto in tempi brevi e per noi non c’è alcun pericolo.

Il giorno successivo mi richiama e dice: “hai sentito che le banche sono in crisi, perderemo tutto?” Infastidito, cerco di rassicurarla, il sistema bancario è stabile e iper protetto, le dico. D’altronde io ascolto fonti ben più autorevoli… Però mi sorge un dubbio. Dopo qualche giorno, anche le mie fonti più attendibili iniziano a trattare il tema del coronavirus che si sta diffondendo in Cina. Tutti ormai sanno di questo potenziale pericolo, ma sembra essere soltanto un problema cinese, noi siamo troppo in gamba rispetto a loro, ce la caveremo senza problemi. Per i cinesi è un problema perché non lo sanno gestire, per noi no, abbiamo la situazione sotto controllo. Nel frattempo, in televisione iniziano a mostrare le contromisure prese anche nelle nazioni occidentali, si comincia a misurare la febbre a chi arriva direttamente dalla regione di Wuhan, qualche contagio in Sud Corea, in Giappone…. Ora, anche un bambino sa che, in fase di incubazione, una malattia non mostra sintomi, e così il virus ha potuto viaggiare indisturbato tra aerei e navi, superando le frontiere e facendo presto il giro del mondo. Il resto è cronaca di questi giorni.

Fabio Farneti

Continua con la seconda puntata del diario

Foto di pasja1000 da Pixabay